Innover pour se transformer – I4T

"Mon intime conviction est qu’il ne faut pas laisser l’innovation aux grands cabinets ou aux start-up mais la susciter et la cultiver dans ses propres équipes, qu’il s’agisse de l’innovation d’usage, de l’innovation technologique ou de l’innovation sociale."

Innovation et transformation, deux mots fréquemment prononcés.

Innovation parce que nouveaux services et nouveaux usages s’installent ; il est essentiel de profiter de ce facteur de différenciation et de ce vecteur d’image en même temps qu’il est urgent d’innover pour ne pas se laisser distancer.

Transformation parce que les modes de production, de relation, de fonctionnement, changent avec le numérique ; la qualité des services, l’efficacité des processus, les coûts de fonctionnement et de production en dépendent.

Il est donc nécessaire d’innover et essentiel de se transformer. Cependant ces deux concepts sont intimement liés. C’est la somme des innovations qui fait la transformation. L’Histoire nous le montre : tout commence par des innovations (imprimerie, machine à vapeur, électricité, …) qui sont toujours suivies par une évolution des usages (livres, transports, ampoules, …) qui ont eux-mêmes entraîné des transformations de nos sociétés.

Mon intime conviction est qu’il ne faut pas laisser l’innovation aux grands cabinets ou aux start-up mais la susciter et la cultiver dans ses propres équipes, qu’il s’agisse de l’innovation d’usage, de l’innovation technologique ou de l’innovation sociale.

Dans cette perspective et dans le contexte d’un monde dominé par la « tech » de multiples questions, la liste n’est pas ici limitative, se posent à nous :

  • L’Intelligence Artificielle est-elle la seule à même de produire des effets de « deep tech », autrement dit, des changements en profondeur ? Si oui, peut-on l’anticiper et la maîtriser ? Est-ce tout ou ne faut-il pas s’intéresser également aux comportements et aux usages ?
  • Se transformer pour mieux anticiper, coopérer et innover, d’accord ! Mais comment intégrer au mieux la persévérance du changement dans son modèle ?
  • Comment créer les conditions pour évoluer rapidement de sorte à s’adapter quasi instantanément aux besoins des clients ou aux conditions de marché ?
  • Quel dispositif et quelle gouvernance adopter pour que la Compagnie de Paris soit agile ?

Avant PACTE quels étaient les objectifs de l’Institution ?

L’Institution a eu jusqu’ici pour mission, le contrôle et l’accompagnement des CAC, à travers des missions régaliennes : contrôle et suivi d’activité, mise en place de conciliations, organisation des élections et collecte des cotisations, suivi de l’obligation de formation, désignation de représentants siégeant au conseil national.

Mais elle a également au fil du temps développé des services non prévus par les textes pour assister ses membres dans l’exercice de leurs missions : ceux déployés par la Commission juridique (réponses aux questions des confrères), le GT Audit informatique (conception d’outils et de formations), ou encore la co-création d’un Exécutive Master Evaluation d’entreprise avec Paris-Dauphine, et du Lab50 tourné vers l’IA, le dispositif « Défense confrères » ou enfin l’exercice de missions de pédagogie et de proximité (Focus Actualités à Paris et en départements).

Dans tout cela, votre Compagnie a adopté une posture implicite, celle de la promotion et de la défense des cabinets et professionnels libéraux, en faisant souvent preuve d’autonomie par rapport à l’instance nationale.

Pendant les débats de la loi PACTE que s’est-il passé ?

L’Institution a bien sûr continué d’accomplir sans faille ses missions « régaliennes ». Mais elle a également cherché à peser dans le débat et l’action des tutelles, à éclairer la discussion en réalisant des études originales, à proposer de nouveaux concepts, à poser de nouvelles problématiques. Elle a aussi contribué à l’action publique professionnelle, en apportant un éclairage aux décideurs via des diagnostics, des réflexions prospectives et des préconisations. Enfin, elle a évalué ex ante les politiques proposées.

Plus concrètement votre Compagnie a accompli un certain nombre d’actions parmi lesquelles notamment :

  • Une prise de position spécifique sur le contrôle qualité (adaptation après dialogue avec le H3C) ;
  • La formulation du concept d’Audit adapté ;
  • Un développement de positions distinctives sur la loi PACTE et la participation à un « mouvement unioniste » rassemblant 10/15 CRCC de toutes tendances :
    • Formulation d’une stratégie de combat du relèvement des seuils et de la levée de la séparation de l’audit et du conseil
    • Élaboration d’amendements (AN et Sénat)
    • Création et animation du think tank « CAC en mouvement »
    • Rallye PACTE associant les parties prenantes dont les clients aux réflexions sur l’audit
    • Élaboration du projet de plateforme « The Smart List »
    • Réflexions sur l’évolution de la déontologie et de la doctrine associée
  • Le soutien à l’association « CAC Indemn’ » ;
  • La mise en place d’une politique d’accompagnement des confrères potentiellement impactés par PACTE ;
  • etc.

Après PACTE quelles ambitions afficher pour notre Compagnie ?

Bien sûr notre Compagnie doit toujours avoir pour première ambition d’accomplir ses missions régaliennes de manière professionnelle, avec qualité et humanité mais elle doit aussi l’enrichir pour :

  • Peser de manière plus explicite sur le débat et l’action des tutelles,
  • Proposer un modèle d’innovation pérenne à ses membres pour leur permettre d’embrasser de nouveaux paradigmes, « think blue », ou résoudre les questions posées en matière de  :
    • Attrition des mandats et des membres ;
    • Nouveaux usages et nouveaux produits post PACTE ;
    • Intelligence Artificielle et autres innovations structurantes ;
  • Convaincre un maximum de membres de la CRCC Paris de la nécessité de monter en compétence pour affronter la concurrence et « embarquer » le plus grand nombre, élus et non élus, dans le dispositif :
    • Imaginer un dispositif collectif, à même de vaincre les réticences ;
    • Vulgariser et rendre accessibles au plus grand nombre les zones de compétences considérées, a priori, comme inaccessibles ;
  • Faire de la CRCC Paris un maillon agissant du réseau des CRCC en termes d’innovation.

Nous devrons donc développer une politique d’innovation au service des confrères libéraux, sans doute en faisant le choix d’un accompagnement externe sans forcément d’incubation ou d’accélération « propriétaire », sans doute en faisant évoluer le Lab50 pour qu’il soit en adéquation avec la politique que nous définirons.

Bref notre Compagnie doit se doter d’ambitions augmentées si elle veut, d’une part garder son rayonnement et sa place dans le dispositif national et d’autre part, permettre à ses membres d’affronter la compétition et la transformation du monde dans les meilleures conditions.

Une fois l’ambition précisée, il nous faudra définir les moyens (stratégie, tactique, budget, moyens humains, gouvernance, …) pour atteindre la « nouvelle frontière », qu’il s’agisse de nos moyens propres ou de ceux à partager avec d’autres institutions régionales ou nationale.

Mais nous devrons faire preuve de frugalité car il s’agit probablement d’une longue marche.

Merci de votre attention.

Olivier Salustro, 
Président de la CRCC de Paris 

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